Ресурс 153Иконки_сайт Ресурс 154Иконки_сайт
Интересный проект всегда в приоритете, даже если он не принесет большой прибыли
7 декабря 2021 г.


Что самое важное в переговорах с крупными клиентами?

Партнер должен быть компетентен в тех в тех вопросах, которые обсуждает с крупным клиентом. И при этом должен иметь переговорщиcкую компетенцию.


Крупные клиенты – кто это?

Существует общепринятая классификация по численности персонала и обороту компании.
Для нас заказчик является крупным в том случае, если он перспективен с точки зрения реализации нами новых проектов. Речь идет не о малом бизнесе, а, скорее, о среднем и крупном. Хорошим примером крупного клиента являются госструктуры. Компания INTACT работает как с коммерческими заказчиками, так и с госсектором. Среди наших клиентов есть органы власти, государственные и негосударственные корпорации.


Есть еще какие-то критерии, по которым вы понимаете, что клиент хоть и крупный, но для вас не будет интересен?

В подобном случае стоит говорить не о самом клиенте, а о проектах, которые мы можем с ним реализовать. Это, например, проект, в котором будет очень хорошая PR-история. Он необязательно крупный и маржинальный, даже может быть убыточным, но классным.

Могу привести пример. Однажды мы реализовывали проект по проектированию локальной вычислительной сети МКС. Это был абсолютно неинтересный с финансовой точки зрения проект, но при этом он один из самых запоминающихся и необычных.


Вы на практике увидели, что это привлекло внимание или этот проект мотивировал Вас работать над ним?
Такие проекты, правда, привлекают внимание. И в чем это проявляется?

Рассказ о реализации типового, но объемного и дорогостоящего IT-проекта не станет цепляющим. Для слушателя это «скучный» проект, несмотря на то, что он может быть крупным по прибыльности для компании.

А когда я рассказываю заказчику об опыте компании, упоминая проект для МКС он переспрашивает: «О, интересно, расскажи!». Это - живой интерес со стороны собеседника.


Что для Вас переговоры? Это какой-то алгоритм или творческая импровизация?

Для меня переговоры – это прежде всего диалог. Они бывают разные. Бывают такие, где ты общаешься с одним или двумя собеседниками, в ином случае они проходят в большой переговорной комнате, а со стороны заказчика присутствует 10 человек.

Это два разных типа переговоров.
ЖК *(Я больше люблю переговоры один на один, или один на два,) *

В таком случае получается более продуктивный разговор. В диалоге важным элементом является эмпатия, когда ты пришел не с целью всенепременно продать, а помочь решить проблему. Важно рассказывать не о том, какая прекрасная у тебя компания и сколько имеется регалий. Нужно понять, в чем основная боль твоего клиента. Возможно, поделиться собственным опытом. На переговорах могут возникать ситуации, когда я предлагаю заказчику познакомить его с человеком, который удачно справился с похожей проблемой.


Какие цели для переговоров могут быть лично у Вас?

Цели могут быть разные, но при этом они обязательно должны быть. Не должно возникать ситуаций, когда человек едет на переговоры «для галочки», а не с целью добиться конечных результатов.

В компании я всегда стимулирую своих сотрудников готовиться к встрече, ставить конкретную цель и только тогда выезжать на переговоры. Когда меня, как руководителя компании, менеджеры приглашают поехать на переговоры к новому для нас заказчику, на презентацию компании или обсуждение какого-либо проекта, я всегда запрашиваю информацию о заказчике: что за компания, какой бизнес, знаком ли я с людьми, которые работают в этой компании.
И, конечно, должна быть цель. Она может быть совершенно простая. Если это первая встреча - познакомиться, произвести впечатление. Встреча может быть совершенно конкретная – это предложение проекта.

Т. е. получается, Вы можете быть образовательной частью для потенциального клиента?

Можно и так сказать. У нас был опыт, когда заказчик просил нас подготовить семинары для своих сотрудников, менеджеров проектов по разным направлениям, например, связанным со сложными решениями в области информационной безопасности, с решениями по ИИ и т. д.

В таком случае мы придерживались следующей схемы: первым шагом было генерирование перечня тем – 15-20 титулов, которые, как нам казалось, будут интересны крупному распределенному по России заказчику. Мы обсудили с IT-руководством заказчика данные темы и из них 5-7, которые интересны и являются приоритетными на ближайший год. Следующим шагом было формирование программы семинара. Затем мы проводили вебинар через веб-платформу для всех филиалов заказчика. Подобных примеров у нас было несколько.
Но здесь в первую очередь все-таки важна не образовательная функция, а о помощь заказчику в том, чтобы раньше других находить интересные, уже разработанные решения, и имеющие прототипы, которые можно пробовать внедрять у себя.


Было ли в опыте, что общение с крупным клиентом побуждало Вас что-то разрабатывать внутри компании?

У нас есть собственный продукт -это дочерняя структура - компания-разработчик платформы нейросетевой видеоаналитики. Это ИИ, computer-vision. Довольно часто мы начинаем заниматься новым решением, исходя из потребностей заказчика.

Приведу пример. Существует ряд предприятий - это производственные, строительные компании, где алкотестирование необходимо проводить в соответствии с законодательством. У нашего заказчика возникла потребность проведения алкотестирования сотрудников, но он столкнулся с проблемой: так называемые «дежурные трезвенники», стали дуть в алкотестер за своих коллег. Проблема не уникальная, иногда такое происходит и с разрешения бригадиров, руководителей групп. Мы создали решение, которое совмещает в себе алкотестер, камеру и системы распознавания лиц. Данное решение исключило обманные маневры, ведь система заносит в электронный журнал каждого протестированного. Это один из примеров, когда из потребности мы перешли к продукту.
Есть и другие кейсы. Сейчас мы, например, реализовываем на крупном заводе систему дефектоскопии с помощью компьютерного зрения на конвейерном производстве, где продукция перемещается с очень большой скоростью. В течение года мы вели очень серьезную НИР, и сейчас проект находится в реализации. Такого решения в мире мы пока не нашли.

 

А как понять, что на самом деле нужно клиенту?

Прежде всего разговаривать. Не секрет, что редко бывает, когда клиент приходит к подрядчику с уже разработанным, выверенным техническим заданием. Часто разработка функциональных требований к той или иной системе происходит совместно с партнером, исполнителем или параллельно с несколькими партнерами. В некоторых случаях при внедрении системы нужно не только быть экспертом ней, но и понимать окружение, знать, какие существуют подсистемы, , каковы технологические связки между ними и учитывать риски по нестыковки. Бывают также ситуации, когда со стороны заказчика есть профессионал по определенной системе, но он специализируется только в ней. Эксперт может не владеть знаниями о других системах, не знать, что модернизация одного блока неизбежно влечет за собой необходимость модернизации соседнегоВ этом и состоит задача интегратора - помочь увидеть инфраструктуру комплексно, чтобы в момент реализации не возникло неприятных сюрпризов.


Т. е. ваше техническое исследование в начале проекта дает ответ, что необходимо заказчику. Бывает ли такое, что заказчик сам не понимал, что ему надо?

Такое случается, но крайне редко. В моей практике было пару раз. Не зря говорят, что половина успеха проекта – это техническое задание. Поэтому здесь очень важно еще на этапе старта проекта определить все требования к результату. Бывает так, что в процессе задача меняется. Такое чаще встречается в разработке софта, где требования в процессе могут меняться, однако, это нормально.


Что Вы считаете самыми крупными победами?

Я считаю, что победа в переговорах происходит тогда, когда тебе удалось достичь своих результатов и партнер добился своих.


А поражениями что считаете?

Поражение – это когда по итогам переговоров прекращается работа с партнером. Можно также назвать поражением ситуацию, когда ты не добился цели. Но в данном случае диалог может продолжаться, есть перспективы. Это нормальная ситуация, если мы сразу не добиваемся того, чего хочется.


Команда для переговоров сформирована или она формируется спонтанно?

Если ты готовишься к переговорам с крупным заказчиком, то необходимо понимать, в каком составе будет принимающая сторона. Если там будет один человек, например, IT-руководитель или руководитель отдела, а с твоей стороны будет пятеро… Зачем же так давить.

Это равносильно подпиленной ножке у стула. В идеале считается, что должно быть одинаковое количество участников с обеих сторон. Если с другой стороны будет 5 человек, то с нами может поехать менеджер по продажам, менеджер по проектам, архитектор. На встречах в таком составе можно решить большинство вопросов, потому что есть и техническая составляющая, и управление, и финансы. Мы сможем также ответить на вопросы, , которые не предполагались изначально


Как ставит цели команда, когда едет на переговоры без Вас?

В нашей компании нет допуска к переговорам и я не думаю, что где-либо существует такой подход. Менеджер по продажам, безусловно, понимает цели: куда они едут, с кем они едут и зачем.


Т. е. едут те люди, у которых уже наработана практика?

Конечно. Если работает младший специалист, который только набирается опыта, то он обычно и взаимодействует с соответствующими задачами. Общение с клиентами один на один – это задача для тех, кто компетентен, имеет соответствующий опыт, квалификацию и понимает, где нужно взять паузу, и не будет на себя брать обязательства, которые невозможно исполнить.


Бывает ли так, что после переговоров Вы узнаете, что менеджер неверно поставил цель?

Бывает. Если бы мы всегда добивались всего того, что хочется, результаты были бы намного значительнее тех, которые есть.

Было ли в Вашем опыте такое, что на переговоры Вы брали людей другой специальности, чтобы они помогли больше понять? Например, это специалист, который читает по лицам или психолог.


В IT-сфере такими специалистами являются технари, говорящие на «другом» языке. Даже, если ты не уверен будут ли затрагиваться технические аспекты, присутствие коллеги с сильным техническим бэкграундом поможет избежать вопросов, на которые тяжело дать ответ самостоятельно.

Был ли кто-то для Вас примером того, как надо вести переговоры?

Да, лет 15-20 назад я работал с человеком, чье общение с заказчиками мне очень импонировало. Я научился некоторым вещам именно от него. Это был один из продавцов той компании, где я работал в то время.


Какие качества Вы для себя выделяли?

Сейчас уже сложно вспомнить детали. Но я помню, что тогда я остался под впечатлением от подготовки к встрече и глубины понимания того, чем занимается клиент. Наверное, это основной рецепт удачных переговоров – глубоко изучить своего клиента.


Как бы Вы охарактеризовали свой стиль переговоров?

Если одним словом, то - диалог.


Бывают интересные ситуации на перговорах, когда заказчика все устраивает, но нужна скидка. Такое чаще всего случается в крупных компаниях. Это – своего рода ритуал. Здесь важно и не отказать, и не переборщить с размером скидки.


Это какие-то проценты, которые считаются вежливостью, когда вы все соблюли?

Да, это элемент вежливого согласия - уступить какой-то небольшой процент. Мы в этом случае сильно не теряем, но при этом показываем готовность идти навстречу.


Как Вы считаете, что стоит за этим ритуалом с точки зрения компании?

В одном случае это могут быть внутренние процессы или требования, связанные с закупками. В ином – проверка лояльности партнера.
 

Александр Зыков, генеральный директор компании INTACT для "Управление Персоналом".

Этот материал в СМИ - https://www.top-personal.ru/magazine.html?643&fbclid=IwAR0-4CR-Dj9_JWZARehmPMsC5xwXnaUVsZCw1pYxkMAwuEkqsJ8HLDm38wo  


 

Вы можете ознакомиться с полным спектром наших услуг или получить оперативную консультацию наших специалистов по телефону: +7 (495) 989-40-49 и электронной почте: info@intact.ru